Planejamento de vendas e definição de metas

Quando um novo ano começa, a grande maioria das empresas já tem planejado o que irá vender no ano. A equação em geral utilizada é simplista: calcula-se o resultado do ano anterior e são acrescidos 10% a 20% nos resultados almejados para o ano que começa. Parece piada, mas com certeza você já viu essa prática no mercado, se não na sua própria empresa. Este artigo busca apoiar você - gestor comercial - na elaboração de um planejamento anual factível e exequível.


Passo I: Análise dos resultados dos últimos anos.

 Elabore graficamente as curvas que retratam os resultados dos últimos anos, por produto ou segmento de produtos: Analise resultados gerais, por filial, por região, por equipe, e enfim, por vendedor.

 Identifique a existência ou não de sazonalidade.

 Identifique comportamentos nas curvas que não seguiram o padrão lógico das demais e cruze com os dados relativos à este comportamento atípico: fatores ambientais e econômicos, promoções, perda/ganho de um grande cliente, vendas de uma equipe/vendedor específico, demissões/contratações. Importante: nesse cruzamento você pode encontrar ações comerciais que foram efetivas no acréscimo de vendas. Sua empresa repetiu esse trabalho em outros períodos? Quais foram os resultados? Descubra o porquê.

 Qual o crescimento de ano a ano nos últimos 3 anos?

 Analise fatores econômicos relativos ao seu setor: taxas de juros, investimentos, impostos, câmbio e incentivos econômicos governamentais.

 Qual o impacto dos fatores econômicos no seu negócio?

 Qual a margem de mercado de sua empresa por unidade? Cresceu ou diminuiu nos últimos anos?

 Ciclo de vida de seus produtos: em que fase do ciclo estão seus produtos?

 Remuneração: houve alguma mudança na política de remuneração da empresa nos últimos anos? Qual seu impacto?

 Analise o desempenho das equipes dentro dos meses. Existe uma concentração maior de resultados nos 10 primeiros dias do mês, 10 intermediários ou 10 finais? Isso é uma característica do seu segmento? Se não for característico, compare os resultados com as metas do período. Caso a concentração maior de negócios situar-se nos 10 dias que antecedem o alcance das metas, falta planejamento para seus vendedores.

Anote os resultados que encontrou. Suas conclusões serão parte da formulação das metas do próximo período.

Passo II: Perspectivas para o novo período

 Qual a expectativa de crescimento para o seu segmento para este novo ano?

 Câmbio previsto para o novo ano.

 Importações no seu segmento previstas.

 Quais as estratégias percebidas em seus concorrentes para o novo período?

 Qual a tendência de participação de mercado de sua empresa?

 As características de negociação de sua empresa podem ser superadas no novo ano?

 Seus produtos se manterão competitivos ou estão ficando obsoletos?

 RH: você irá capacitar/capacitou sua equipe?

 Qual o planejamento de seus principais clientes para o novo período? Qual a sua participação nesse planejamento?

 Você vai contratar ou demitir pessoas?

 Qual o investimento em publicidade planejado? É suficiente para garantir maior demanda?

 Serão abertos ou divulgados novos canais de vendas?

 Quais os principais clientes e respectivos investimentos a serem realizados junto a estes?

 Existem mudanças na legislação previstas para o novo período? Em que elas irão influenciar no seu negócio?

 Quais as melhorias de processos e logística previstos? Em que isso impactará nos negócios?

 Quais as novas parcerias almejadas para o novo ano?

 Novos produtos? qual o potencial de vendas estimado pelo marketing?

Passo III: Processos Gerenciais

 Quais os novos processos que sua empresa desenvolveu para apoiar seus vendedores?

 Quais os novos incentivos para a área comercial?

 Como serão trabalhados os melhores clientes da empresa no novo período?

 Quais os incentivos aos clientes de sua carteira previstos?

 Que melhorias nas relações empresa-clientes serão oferecidas? Haverá investimentos?

 Em que sua gestão irá agregar qualidade ao trabalho da área comercial?

Passo IV: Ponderação dos resultados

Cada empresa possui está envolvida em um contexto único. Portanto, não existe uma métrica exata para análise das informações obtidas neste levantamento, assim como podem haver mais fatores a serem estudados antes da definição do planejamento comercial.

Cada um dos questionamentos é responsável por um indicador. Desenvolva seus indicadores e analise o real potencial de crescimento de sua empresa embasado nos números que encontraste em seu levantamento. Obviamente muitos dos questionamentos são subjetivos, sendo difícil transformá-los em números. Para tanto sugiro um planejamento estratégico embasado na metodologia BSC (Balanced Scorecard), onde os critérios estratégicos subjetivos sejam alinhados de forma a criar um conjunto de indicadores que possibilitem a compreensão dos processos que envolvem a área comercial de sua empresa.

Caso o BSC não seja a opção escolhida, avalie criteriosamente cada informação e elabore um conjunto de indicadores que ajudem em sua decisão. Por exemplo:

 Sazonalidade: pondere a sazonalidade conforme o mês ou a quinzena a ser analisada. Em seu levantamento, você percebeu que no mês de dezembro (máximo) as vendas equivalem a 5 vezes o desempenho de janeiro (mínimo). Portanto, o peso da sazonalidade no mês de janeiro será 1 (não ajuda) e no de dezembro 5 (diferencial). Pondere todos os meses entre 1 e 5. Este será um dos indicadores que você utilizará em sua matriz de previsão de vendas.

Outro exemplo:

 Promoções: você em seus estudos identificou que cada real investido em promoção equivale a x de vendas. Novamente, busque no histórico o pico máximo e o mínimo de desempenho e pondere os resultados de acordo com os investimentos previstos para o novo período.

Mais um exemplo:

 No levantamento foi percebido que uma mudança na legislação afetará o seu setor. Felizmente já foi desenvolvido um novo produto condizente com os novos pré-requisitos estabelecidos, sendo que sua empresa é uma das poucas do mercado que já estão preparadas para essa mudança. Pondere sua participação no mercado em relação às empresas já adaptadas e às que não conseguirão se adaptar a tempo.

Pode parecer complexo o que eu estou propondo, mas a isso se chama gestão. Metas e planejamento comercial não podem ser embasados simplesmente no crescimento histórico de sua empresa ou nas perspectivas otimistas de um decisor. O planejamento é a chave de um ano com expectativas realistas ou vendas sob o efeito de uma verdadeira roleta-russa onde uma alta nas vendas pode causar uma quebra em sua produção ou uma baixa nas vendas pode causar um forte impacto não previsto. Motive seus colaboradores com dados de mercado, perspectivas embasadas. Do contrário esteja pronto para desmotivar sua equipe com metas inatingíveis e resultados que irão infligir medo a seus subordinados.

Comprometimento se conquista com comprometimento. Seja comprometido com a sua equipe e tenha um time motivado e preparado para alcançar os objetivos organizacionais propostos.

Alex Kunrath
Consultor Sênior IDAti

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