Ambiente (2011)
Os últimos anos modificaram o perfil de consumo de chocolates artesanais no Brasil: O aumento do poder aquisitivo das Classes C e D remodelaram o perfil de compra de chocolates Standard, assim como a maior exigência dos consumidores das classes A e B influenciaram diretamente o segmento de chocolates Premium. Novos concorrentes passaram a fabricar e a vender produtos exclusivamente focados nas classes mais humildes, trazendo chocolates artesanais a custos baixos, enquanto tradicionais players do mercado se afirmaram com linhas sofisticadas e uma comunicação agressiva.
É possível diferenciar os segmentos de chocolates artesanais em:
· - Premium: linhas sofisticadas, com chocolates de alto percentual de cacau e valor agregado.
· - Standard: linhas comuns, como barras, bombons e trufas de qualidade mediana-baixa.
O mercado de chocolates “artesanais” (considere-se artesanais os chocolates fabricados em pequenas fábricas ou por autônomos informais) está sendo influenciado por um aumento constante de demanda, assim como pelo ingresso constante de novos fabricantes.
É importante frisar que este é um mercado em fase de amadurecimento, onde o grande público ainda desconhece os fatores que influenciam na qualidade dos produtos. Assim, a imagem é um fator que agrega aproximadamente 80% de valor ao produto.
Quadro 1: Percepção do Consumidor sobre qualidade*:
* resultado de pesquisas em 12 cidades do RS.
Locais de comercialização de chocolates artesanais mais comuns:
· Redes de Supermercados;
· Redes de Minimercados;
· Lojas Próprias;
· Lojas Especializadas;
· Minimercados, Tabacarias, Fruteiras, Restaurantes e pequenos estabelecimentos comerciais.
Uma característica importante dos canais de distribuição de chocolates é a grande dificuldade de contratação de empresas para distribuição e representação comercial. A estocagem e o transporte de chocolates exigem caminhões e depósitos com características especiais de manutenção de temperatura, sendo que as empresas que possuem capacidade de suprir essas necessidades possuem contratos de exclusividade com fábricas de chocolates dos mais diversos portes.
Apresentação da Chocolates LTDA
A Chocolates LTDA é uma empresa tradicional do RS, com mais de 25 anos de atuação. A empresa fabrica seus próprios chocolates e os revende via franquias e varejo.
Para entrega de seus produtos, a empresa possui 3 caminhões de pequeno porte com câmaras frias, o que garante a manutenção da qualidade dos produtos em qualquer estação do ano. Estes caminhões são de uso dos vendedores próprios da empresa, que além de efetuarem novas vendas com pronta-entrega fazem a distribuição dos produtos nas franquias do RS.
A Chocolates LTDA tem como foco principal a qualidade de seus produtos, sendo que investe constantemente em pesquisa e desenvolvimento. No varejo, a empresa trabalha com linhas Standard, vendendo barras e bombons. Em suas franquias revende produtos Premium.
O posicionamento da Chocolates LTDA é a diferenciação por qualidade, o que se reflete em preços médios 100% superiores ao de seus concorrentes artesanais no varejo; já em suas franquias seus preços são equivalentes aos praticados pela Cacau Show.
Apesar do crescimento do mercado de chocolates, a empresa vem perdendo espaço para seus concorrentes, enfrentando declínio em suas vendas nos últimos cinco anos. A viabilidade do negócio se deve às suas quatro lojas próprias, que ainda garantem o financiamento das operações da empresa. Já sua fábrica utiliza apenas 20% de sua capacidade produtiva, contra 80% de utilização a seis anos atrás. Se não conseguir reverter as tendências negativas de fabricação e de vendas de seus produtos, a estimativa é de que a empresa encerre suas atividades em três anos.
Consultoria
Dividimos a consultoria necessária em 2 etapas:
Etapa 1:
Análise de processos comerciais
· Análise de processos gerenciais
· Análise de custos
· Análise de carteira de clientes
Etapa 2:
· Readequação estratégica do negócio
Etapa 1:
A) Processos Comerciais e Gerenciais
Quando iniciamos a análise de processos, encontramos 2 grandes dificuldades:
1) Inexistência de Relatórios de Vendas e Visitas
2) Sistema de Informações precário, com difícil acesso a dados de vendas
O processo padrão de aferição de resultados de vendas era o de contagem de carga, onde se calculava a diferença entre a carga inicial do caminhão na partida e na chegada das viagens. Portanto, a diferença entre a carga inicial e a final era o volume de vendas efetuado.
O primeiro passo foi exigir dos vendedores um levantamento completo de clientes, rotas e volume de vendas por clientes. Assim, foi possível verificar que as vendas eram concentradas em poucos clientes, sendo que o resultado de vendas do mês era diretamente dependente de não mais que 20 clientes ativos.
Assim, foram determinadas novas práticas de vendas que formariam a remuneração variável dos vendedores:
1) visitas diárias
2) vendas para novos clientes
3) volume total de vendas
4) qualidade dos relatórios de vendas
5) custos das vendas (combustível, alimentação, hospedagem, custos de manutenção do veículo) / volume de vendas
6) análise de negativas de clientes (motivos pelo qual não compraram)
7) relatório de produtos concorrentes encontrados (custos e estabelecimentos)
Obviamente essas mudanças não foram bem recebidas pelos vendedores. Se antes eles tinham total independência e a métrica utilizada para avaliar resultados era o volume de vendas total, agora eles seriam avaliados por volume de vendas, qualidade do atendimento e de acordo com a rentabilidade gerada para a empresa pelo seu trabalho. Dos 3 vendedores que estavam na empresa no início do projeto, 2 pediram demissão nas primeiras semanas.
O que mais chamou atenção na saída dos vendedores foi a manutenção dos resultados de vendas. Isso reforçou o diagnóstico inicial: não se tratavam de vendedores e sim de simples agentes de tomada de pedidos.
É interessante ressaltar que os mais de 25 anos de atuação no mercado gaúcho haviam sido depreciados pelo péssimo atendimento dos vendedores às necessidades dos clientes. Analisando as notas fiscais dos últimos cinco anos, foi perceptível a diminuição do número de clientes ativos em mais de 50%. E houve uma clara redução nos volumes de compras destes.
Foram contratados 2 novos vendedores e treinados, juntamente com o vendedor remanescente da antiga equipe que se mostrou disposto a mudar sua forma de trabalhar. Agora contávamos com 3 vendedores treinados e capazes de trazer resultados e informações do mercado e dos clientes do RS.
B) Análise de custos e carteira de clientes
Uma das críticas encontradas era a ausência de dados sobre custos dos produtos. A empresa atuava diante da percepção de seu gestor quanto aos custos, onde ele definia um preço de venda diante de sua expectativa de custos gerais. Não havia dados sobre custos diretos e indiretos. Apenas resultados sobre o total de entradas e saídas de caixa.
Após uma análise profunda nos custos da empresa foi possível perceber que os produtos vendidos para o varejo possuíam uma margem de lucro superior a 100%. E era justamente o preço dos produtos que bloqueava as vendas para novos clientes, já que os novos entrantes no mercado possuíam preços muito mais acessíveis. Avaliando o crescimento necessário de produção para a redução dos custos de produção, foi possível traçar metas e objetivos que formataram uma política de preços mais agressiva e um aumento imediato no volume de vendas.
Já quanto aos clientes inativos, todos foram mapeados. As rotas de vendas foram estabelecidas de maneira a priorizar as visitas a esses clientes que, antigamente, compravam quantidades substanciais. Precisávamos aumentar a base de clientes da empresa, sendo que focamos a atuação dos vendedores nos clientes inativos por estes já conhecerem a qualidade dos produtos comercializados. A justificativa pela inatividade destes clientes era comum: a ausência de atendimento dos vendedores antigos.
Recuperar a credibilidade com antigos clientes era uma questão de tempo, de relacionamento. Os vendedores foram orientados a visitar os clientes inativos pelo menos uma vez a cada dez dias. No segundo mês de visitas os resultados começaram a surgir.
Segunda Etapa: Readequação estratégica do negócio
Se na primeira etapa do projeto nossa preocupação era uma rápida retomada de crescimento para sanar as dificuldades financeiras da empresa, na segunda etapa era necessário repensar a estratégia geral da empresa.
As grandes redes supermercadistas impõem margens reduzidas de lucro aos pequenos fabricantes, com preços abaixo dos preços médios negociados e com a reposição constante de produtos vencidos, roubados ou estragados no manuseio pelos seus clientes e funcionários. Em um dos casos analisados, a empresa tinha prejuízo ao fornecer para uma rede de supermercados.
Já nas pequenas revendas, a qualidade dos produtos não era vista como um diferencial. Seu alto custo em relação aos concorrentes estava diminuindo as vendas, sendo que estes clientes passaram a optar por produtos de menor qualidade e preço. E as vendas dos concorrentes apresentavam crescimento constante, o que respaldou a percepção de que a qualidade não era o maior diferencial na aquisição de chocolates Standard pelos clientes finais.
Portanto, tratando-se de varejo, a empresa não estava satisfazendo as necessidades dos seus clientes, oferecendo uma relação custo x benefício percebida como inadequada.
Durante o treinamento de vendas, ressaltamos as objeções em relação aos custos, apresentando os diferenciais da empresa, as sistemáticas de desenvolvimento e produção de chocolates e os motivos pelos quais os produtos eram superiores aos equivalentes da concorrência. Mesmo assim, os pequenos revendedores não percebiam valor em adquirir produtos de melhor qualidade.
Assim, foram adotadas 3 estratégias:
1) Criação de uma marca secundária para produção de chocolates de menor qualidade (mesmo assim ainda melhores que os produtos dos concorrentes) a preços equivalentes aos preços praticados pelos entrantes: essa é uma medida que visava 1) travar o crescimento da concorrência, 2) abrir uma nova frente de negócios da empresa, vendendo aos clientes o que eles percebiam como melhor custo x benefício, 3) aumentar a produção da fábrica, diminuindo os custos globais e 4) aumentar o faturamento e o lucro (a margem desses produtos é superior à margem de produtos de melhor qualidade apesar dos preços mais acessíveis).
2) Inicar as vendas de produtos Premium em forma de kits e cestas para lojas especializadas de doces, presentes, cestas, vinhos e grandes restaurantes e lojas de beira de estrada (em datas especiais, focando assim que caminhoneiros tenham acesso a produtos para presentes) nas localidades onde não houvesse lojas ou franquias da empresa.
3) Venda direta via catálogo, onde foram identificadas as melhores revendedoras da Avon, Natura e Jequiti das cidades atendidas pelos vendedores da empresa e que revenderiam os chocolates em forma de cestas e kits de presentes. As revendedoras foram visitadas por um dos gestores da empresa, que apresentou os produtos e entregou os catálogos. Os vendedores passaram a ganhar comissão por entrega de kits e as revendedoras um percentual de 30% sobre os valores indicados nos catálogos.
Resultados
· - Aumento da carteira de clientes
· - Aumento do faturamento e da lucratividade
· - Aumento dos níveis produtivos
· - Estabelecimento de 3 setores equivalentes de faturamento e lucratividade: Franquias, Vendas externas e Revendedoras (catálogos)
· - Retomada do crescimento da empresa