Ambiente (2011)
Os últimos anos
modificaram o perfil de consumo de chocolates artesanais no Brasil: O aumento
do poder aquisitivo das Classes C e D remodelaram o perfil de compra de
chocolates Standard, assim como a maior exigência dos consumidores das classes
A e B influenciaram diretamente o segmento de chocolates Premium. Novos
concorrentes passaram a fabricar e a vender produtos exclusivamente focados nas
classes mais humildes, trazendo chocolates artesanais a custos baixos, enquanto
tradicionais players do mercado se afirmaram com linhas
sofisticadas e uma comunicação agressiva.
É possível
diferenciar os segmentos de chocolates artesanais em:
· - Premium:
linhas sofisticadas, com chocolates de alto percentual de cacau e valor
agregado.
·
- Standard: linhas comuns, como barras, bombons e trufas de
qualidade mediana-baixa.
O mercado de
chocolates “artesanais” (considere-se artesanais os chocolates fabricados em
pequenas fábricas ou por autônomos informais) está sendo influenciado por um
aumento constante de demanda, assim como pelo ingresso constante de novos
fabricantes.
É importante
frisar que este é um mercado em fase de amadurecimento, onde o grande público
ainda desconhece os fatores que influenciam na qualidade dos produtos. Assim, a
imagem é um fator que agrega aproximadamente 80% de valor ao produto.
Quadro
1: Percepção do Consumidor sobre qualidade*:
Locais de
comercialização de chocolates artesanais mais comuns:
· Redes
de Supermercados;
· Redes
de Minimercados;
· Lojas
Próprias;
· Lojas
Especializadas;
· Minimercados,
Tabacarias, Fruteiras, Restaurantes e pequenos estabelecimentos comerciais.
Apresentação
da Chocolates LTDA
A Chocolates
LTDA é uma empresa tradicional do RS, com mais de 25 anos de atuação. A empresa
fabrica seus próprios chocolates e os revende via franquias e varejo.
Para entrega de
seus produtos, a empresa possui 3 caminhões de pequeno porte com câmaras frias,
o que garante a manutenção da qualidade dos produtos em qualquer estação do
ano. Estes caminhões são de uso dos vendedores próprios da empresa, que além de
efetuarem novas vendas com pronta-entrega fazem a distribuição dos produtos nas
franquias do RS.
A Chocolates
LTDA tem como foco principal a qualidade de seus produtos, sendo que investe
constantemente em pesquisa e desenvolvimento. No varejo, a empresa trabalha com
linhas Standard, vendendo barras e bombons. Em suas franquias revende produtos
Premium.
O posicionamento
da Chocolates LTDA é a diferenciação por qualidade, o que se reflete em preços
médios 100% superiores ao de seus concorrentes artesanais no varejo; já em suas
franquias seus preços são equivalentes aos praticados pela Cacau Show.
Apesar do
crescimento do mercado de chocolates, a empresa vem perdendo espaço para seus
concorrentes, enfrentando declínio em suas vendas nos últimos cinco anos. A viabilidade
do negócio se deve às suas quatro lojas próprias, que ainda garantem o
financiamento das operações da empresa. Já sua fábrica utiliza apenas 20% de
sua capacidade produtiva, contra 80% de utilização a seis anos atrás. Se não
conseguir reverter as tendências negativas de fabricação e de vendas de seus
produtos, a estimativa é de que a empresa encerre suas atividades em três anos.
Consultoria
Dividimos a
consultoria necessária em 2 etapas:
Etapa 1:
Análise de
processos comerciais
· Análise
de custos
· Análise
de carteira de clientes
Etapa 2:
Etapa 1:
A) Processos
Comerciais e Gerenciais
Quando iniciamos
a análise de processos, encontramos 2 grandes dificuldades:
1) Inexistência
de Relatórios de Vendas e Visitas
2) Sistema de
Informações precário, com difícil acesso a dados de vendas
O primeiro passo
foi exigir dos vendedores um levantamento completo de clientes, rotas e volume
de vendas por clientes. Assim, foi possível verificar que as vendas eram
concentradas em poucos clientes, sendo que o resultado de vendas do mês era
diretamente dependente de não mais que 20 clientes ativos.
Assim, foram
determinadas novas práticas de vendas que formariam a remuneração variável dos
vendedores:
1) visitas
diárias
2) vendas para
novos clientes
3) volume total
de vendas
4) qualidade dos
relatórios de vendas
5) custos das
vendas (combustível, alimentação, hospedagem, custos de manutenção do veículo)
/ volume de vendas
6) análise de
negativas de clientes (motivos pelo qual não compraram)
7) relatório de
produtos concorrentes encontrados (custos e estabelecimentos)
Obviamente essas
mudanças não foram bem recebidas pelos vendedores. Se antes eles tinham total
independência e a métrica utilizada para avaliar resultados era o volume de
vendas total, agora eles seriam avaliados por volume de vendas, qualidade do
atendimento e de acordo com a rentabilidade gerada para a empresa pelo seu
trabalho. Dos 3 vendedores que estavam na empresa no início do projeto, 2
pediram demissão nas primeiras semanas.
O que mais
chamou atenção na saída dos vendedores foi a manutenção dos resultados de
vendas. Isso reforçou o diagnóstico inicial: não se tratavam de vendedores e
sim de simples agentes de tomada de pedidos.
É interessante
ressaltar que os mais de 25 anos de atuação no mercado gaúcho haviam sido
depreciados pelo péssimo atendimento dos vendedores às necessidades dos
clientes. Analisando as notas fiscais dos últimos cinco anos, foi perceptível a
diminuição do número de clientes ativos em mais de 50%. E houve uma clara
redução nos volumes de compras destes.
Foram
contratados 2 novos vendedores e treinados, juntamente com o vendedor
remanescente da antiga equipe que se mostrou disposto a mudar sua forma de
trabalhar. Agora contávamos com 3 vendedores treinados e capazes de trazer
resultados e informações do mercado e dos clientes do RS.
B) Análise de
custos e carteira de clientes
Uma das críticas
encontradas era a ausência de dados sobre custos dos produtos. A empresa atuava
diante da percepção de seu gestor quanto aos custos, onde ele definia um preço
de venda diante de sua expectativa de custos gerais. Não havia dados sobre
custos diretos e indiretos. Apenas resultados sobre o total de entradas e
saídas de caixa.
Após uma análise
profunda nos custos da empresa foi possível perceber que os produtos vendidos
para o varejo possuíam uma margem de lucro superior a 100%. E era justamente o
preço dos produtos que bloqueava as vendas para novos clientes, já que os novos
entrantes no mercado possuíam preços muito mais acessíveis. Avaliando o
crescimento necessário de produção para a redução dos custos de produção, foi
possível traçar metas e objetivos que formataram uma política de preços mais
agressiva e um aumento imediato no volume de vendas.
Já quanto aos
clientes inativos, todos foram mapeados. As rotas de vendas foram estabelecidas
de maneira a priorizar as visitas a esses clientes que, antigamente, compravam
quantidades substanciais. Precisávamos aumentar a base de clientes da empresa,
sendo que focamos a atuação dos vendedores nos clientes inativos por estes já
conhecerem a qualidade dos produtos comercializados. A justificativa pela
inatividade destes clientes era comum: a ausência de atendimento dos vendedores
antigos.
Recuperar a
credibilidade com antigos clientes era uma questão de tempo, de relacionamento.
Os vendedores foram orientados a visitar os clientes inativos pelo menos uma
vez a cada dez dias. No segundo mês de visitas os resultados começaram a surgir.
Segunda
Etapa: Readequação estratégica do negócio
Se na primeira
etapa do projeto nossa preocupação era uma rápida retomada de crescimento para
sanar as dificuldades financeiras da empresa, na segunda etapa era necessário
repensar a estratégia geral da empresa.
As grandes redes
supermercadistas impõem margens reduzidas de lucro aos pequenos fabricantes,
com preços abaixo dos preços médios negociados e com a reposição constante de
produtos vencidos, roubados ou estragados no manuseio pelos seus clientes e
funcionários. Em um dos casos analisados, a empresa tinha prejuízo ao fornecer
para uma rede de supermercados.
Já nas pequenas
revendas, a qualidade dos produtos não era vista como um diferencial. Seu alto
custo em relação aos concorrentes estava diminuindo as vendas, sendo que estes
clientes passaram a optar por produtos de menor qualidade e preço. E as vendas
dos concorrentes apresentavam crescimento constante, o que respaldou a
percepção de que a qualidade não era o maior diferencial na aquisição de
chocolates Standard pelos clientes finais.
Portanto,
tratando-se de varejo, a empresa não estava satisfazendo as necessidades dos
seus clientes, oferecendo uma relação custo x benefício percebida como
inadequada.
Durante o
treinamento de vendas, ressaltamos as objeções em relação aos custos,
apresentando os diferenciais da empresa, as sistemáticas de desenvolvimento e
produção de chocolates e os motivos pelos quais os produtos eram superiores aos
equivalentes da concorrência. Mesmo assim, os pequenos revendedores não
percebiam valor em adquirir produtos de melhor qualidade.
Assim, foram
adotadas 3 estratégias:
1) Criação
de uma marca secundária para produção de chocolates de menor qualidade
(mesmo assim ainda melhores que os produtos dos concorrentes) a preços
equivalentes aos preços praticados pelos entrantes: essa é uma medida que
visava 1) travar o crescimento da concorrência, 2) abrir uma nova frente de
negócios da empresa, vendendo aos clientes o que eles percebiam como melhor
custo x benefício, 3) aumentar a produção da fábrica, diminuindo os custos
globais e 4) aumentar o faturamento e o lucro (a margem desses produtos é
superior à margem de produtos de melhor qualidade apesar dos preços mais
acessíveis).
2) Inicar as
vendas de produtos Premium em forma de kits e cestas para lojas
especializadas de doces, presentes, cestas, vinhos e grandes restaurantes e
lojas de beira de estrada (em datas especiais, focando assim que caminhoneiros
tenham acesso a produtos para presentes) nas localidades onde não houvesse
lojas ou franquias da empresa.
3) Venda
direta via catálogo, onde foram identificadas as melhores revendedoras da
Avon, Natura e Jequiti das cidades atendidas pelos vendedores da empresa e que
revenderiam os chocolates em forma de cestas e kits de presentes. As
revendedoras foram visitadas por um dos gestores da empresa, que apresentou os
produtos e entregou os catálogos. Os vendedores passaram a ganhar comissão por
entrega de kits e as revendedoras um percentual de 30% sobre os valores
indicados nos catálogos.
Resultados
·
- Aumento da carteira de clientes
·
- Aumento do faturamento e da lucratividade
·
- Aumento dos níveis produtivos
· - Estabelecimento
de 3 setores equivalentes de faturamento e lucratividade: Franquias, Vendas
externas e Revendedoras (catálogos)
·
- Retomada do crescimento da empresa