Resumo
O objetivo do presente trabalho é fazer uma análise da Gestão do Conhecimento aplicada à gestão de projetos, demonstrando a ineficiência do registro de Lições Aprendidas na consolidação de conhecimentos dentro da área de projetos e, consequentemente, da organização.
Introdução
A Gestão do Conhecimento é frequentemente apontada como um dos maiores diferenciais competitivos das organizações modernas. Porém, ao analisamos especificamente a área de projetos, percebemos sua identificação preponderante com processos eficazes em detrimento do aprendizado humano.
Os projetos em geral são gerenciados por um Gerente de Projetos que aloca recursos humanos oriundos da organização, não especificamente de uma área de projetos, para o cumprimento de tarefas e processos. Esses colaboradores participam de uma ou mais etapas do projeto e depois voltam às suas posições originais na organização. O único registro de sua passagem pelo projeto são as Lições Aprendidas, constituídas de registros formais sobre peculiaridades encontradas na execução deste.
A gestão das Lições Aprendidas é feita pelo gestor do projeto e suas informações posteriormente, quando existente na organização, repassadas para o Escritório de Projetos que faz a gestão destes dados visando projetos futuros.
Este artigo trata da diferença existente entre informação e conhecimento, demonstrando que as Lições Aprendidas são importantes, porém insuficientes, para a otimização de projetos.
Metodologia
O método utilizado para a elaboração do presente artigo foi o Dedutivo. Neste método o pesquisador deve levar em consideração seus objetivos e onde pretende chegar, para então elaborar o caminho lógico que culminará no alcance das premissas de sua pesquisa.
Para Salomon (1997), se no método dedutivo todas as premissas são verdadeiras, a conclusão deve ser verdadeira. Segundo Mezzaroba e Monteiro (2003, p.65) “a questão fundamental da dedução está na relação lógica que deve ser estabelecida entre proposições apresentadas, a fim de não comprometer a validade da conclusão”.
Este método fundamenta-se no silogismo: partindo de uma premissa maior (a gestão do conhecimento é extremamente importante para as organizações modernas), passando por uma menor (os escritórios de projetos fazem parte das organizações), chegamos a uma conclusão particular (a gestão do conhecimento é extremamente importante para os escritórios de projetos).
Para tanto, foi necessária a elaboração de uma breve análise da gestão de projetos e de suas respectivas lições aprendidas para subsequentemente apresentar os conceitos de comunicação e de gestão de conhecimentos que permitiram o alcance das conclusões almejadas.
1. Projetos
“Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo” (PMI, 2004, p.5). Diante da definição do PMI, podemos observar a relação entre o tempo determinado e os recursos investidos para o alcance do objetivo inicial. Dentre os recursos disponibilizados para o projeto, os recursos humanos são o diferencial para o alcance da inovação proposta pela organização ao lançar um projeto.
O gerenciamento de projetos propriamente dito é a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para projetar atividades que visem atingir ou exceder as necessidades e expectativas das partes envolvidas, com relação ao projeto (DUNCAN, 1996).
É perceptível a importância da capacidade técnica e dos conhecimentos da equipe a respeito dos processos propostos. O caráter único de cada projeto envolve desafios constantes e a incerteza diante dos processos inovadores encontrados pelas equipes envolvidas, cujas comumente são estruturadas para cada projeto ou para cada etapa deste especificamente.
É fato de que cada projeto possui uma finalidade única, porém diversos processos e procedimentos são semelhantes entre projetos distintos. Assim, a inconstância das equipes envolvidas em diferentes projetos representa um desafio para a gestão: a aplicação de conhecimentos adquiridos visando a otimização da gestão de novos projetos.
A gestão do portfólio de projetos comumente é feita pelo Escritório de Projetos, também conhecido como Project Management Office (PMO). Dentre os objetivos apresentados por Kendall (2003) para o PMO, destacam-se:
- Desenvolver e manter um sistema de informações gerenciais sobre projetos;
- Prover treinamento, mentoring e suporte em gerenciamento de projetos;
- Ser ponto central de arquivamento de lições aprendidas e documentação sobre projetos;
- Realizar o marketing interno do PMO, comunicando seus benefícios e realizações.
Para compreender melhor a forma como os conhecimentos são transmitidos de projeto a projeto, é necessário compreender o registro de Lições Aprendidas.
Lições Aprendidas são narrativas que explicitam informações ou um entendimento adquirido através de uma experiência, que pode ser tanto positiva como negativa. A lição relata o que era esperado acontecer, os fatos e desvios ocorridos, a análise das causas desses desvios e o que pôde ser aprendido durante o processo. (Milestone, 2009).
O sucesso do processo de documentação de lições aprendidas depende basicamente das seguintes atividades:
- Conscientização dos membros da organização - é necessário dirimir as resistências quanto à coleta e o registro de lições aprendidas em relação ao tempo dispendido apresentando as vantagens que o compartilhamento de informação traz para a organização.
- Coleta e registro de experiências - esta é uma tarefa considerada custosa e que demanda um esforço significativo da equipe. É essencial o uso de práticas e métodos padronizados que simplifiquem a coleta e o registro de informações relevantes para a organização.
- Análise de sucessos e fracassos - Não basta registrar e catalogar as lições aprendidas, também é necessário que estas sejam compreendidas. Identificar e analisar as ações de um projeto que contribuíram ou tornaram-se um empecilho para o alcance dos resultados planejados permite a contextualização dos registros, facilitando assim a aplicação de correções em projetos futuros.
- Disseminação do conhecimento – É importante divulgar as lições aprendidas por toda a organização, levando em consideração o direcionamento e a priorização dessas informações de acordo com os interesses de cada grupo.
- Manutenção dos registros atualizados - O processo de registro das lições aprendidas deve ser constantemente atualizado.
Apesar da constatação de que o registro e a gestão de informações e lições aprendidas possivelmente agregará valor aos projetos futuros, o que se percebe na prática é o baixo grau de informações relevantes consolidadas resultantes de cada projeto. Os gerentes de projetos são muito exigidos sobre questões referentes a prazos e custos envolvidos, porém pouco exigidos ou mesmo orientados quanto à necessidade de um registro eficiente de informações.
2. Comunicação
Os objetivos dos Escritórios de Projetos das organizações agregam a implementação de estratégias e ações definidas como relevantes para a manutenção, ou criação, de diferenciais competitivos, assim como compreendem também a própria identidade organizacional, contemplando a missão, a visão e os valores, bem como o modo como as organizações se relacionam com seus stakeholders. A comunicação contribui para o aperfeiçoamento de processos e fortalecimento da cooperação e identificação organizacional entre os seus participantes.
Kunsch (2003, p.69) afirma que “a dinâmica segundo a qual se coordenam recursos humanos, materiais e financeiros para atingir objetivos definidos desenvolve-se por meio da interligação de todos os elementos integrantes de uma organização, que são informados e informam ininterruptamente, para a própria sobrevivência da organização”.
Porém existem barreiras para a troca de conhecimentos e experiências adquiridos dentro dos Escritórios de Projetos e das próprias organizações. Kunsch (2003) adota quatro classes genéricas de barreiras no âmbito organizacional:
- Pessoais: é visível que, no ambiente organizacional, as pessoas podem facilitar ou dificultar as comunicações. Dependerá de como é a personalidade de cada um, seus valores, estado de espírito, emoções e comportamento.
- Administrativas/burocráticas: decorrem das formas organizacionais de atuação e processamento de suas informações. Thayer (1979, p. 216-218) destaca quatro condições: a distância física; a especialização das funções-tarefa; as relações de poder, autoridade e status; e a posse das informações.
- Excesso e sobrecarga das informações: comuns nas organizações, pode ser observado na proliferação de papéis administrativos e institucionais, reuniões desnecessárias e inúteis e um número crescente de novos meios impressos, eletrônicos e telemáticos, o que causa saturação ao receptor.
- Informações incompletas e parciais: encontradas nas informações fragmentadas, distorcidas (ou sujeitas a dúvidas), não transmitidas ou sonegadas.
É notório que as informações adquiridas em um histórico de projetos podem contribuir para tornar os projetos em andamento mais eficientes. Porém, a comunicação e o registro de informações com qualidade não constituem uma prática usual na área de projetos.
A gestão de conhecimentos adquiridos passa pelo entendimento da importância da comunicação interna. Assim, é importante visualizarmos o modo pelo qual se consolida este conhecimento e o grau de sua relevância na otimização de projetos.
3. Gestão do conhecimento
A gestão do conhecimento trata justamente de fatores críticos de sucesso organizacional: informação e conhecimento. Davenport (1998) apresenta uma estruturação compreensiva do processo estruturado de análise de dados-informação-conhecimento (quadro 1):
Dados são resultantes de simples observações sobre o ambiente, tais como “o fornecedor x atrasou a entrega em 20 dias”. Estes dados podem ser utilizados de maneira simplesmente quantitativa, tendo seu significado dependente do contexto e de sua assimilação pelas pessoas.
Drucker (1988) define informação como “dados dotados de relevância e propósito”. Havendo atribuição de significado e contexto, assimilados e compreendidos pelo agente receptor, progride-se do conceito de dado para o de informação e/ou conhecimento, conceitos imediatamente subsequentes.
Outro atributo de importante análise da informação é a dificuldade de sua transferência com fidelidade, pois os receptores interpretarão e repassarão esta dentro de sua percepção individual para outros receptores e assim subsequentemente.
A escolha de como representar as lições aprendidas de um determinado projeto pode refletir um dado ou uma informação, de acordo com o contexto agregado ao seu registro.
GORDON (1997) assevera que as empresas pagam um preço alto ao falhar em gerenciar melhor sua informação e seus documentos, incluindo:
- Perda de produto e propriedade intelectual;
- Duplicação de esforços e retrabalho;
- Sobrecarga de informações;
- Planejamento e tomada de decisão limitada e distorcida;
- Situações de litígio com eficácia reduzida.
O conhecimento é uma informação que possui maior valor agregado, porque exige análise, síntese, reflexão e contextualização e a experiência individual de cada um dos membros de um determinado projeto interfere diretamente na compreensão e utilização da informação disponibilizada.
O conhecimento pessoal ou organizacional representa a soma de experiências, só existindo na mente humana. Choo (2003) aduz que o conhecimento fornece informações que tornam as organizações capazes de perceber e discernir. Davenport & Prusak (1998) sugerem métodos úteis para que a informação seja transformada em conhecimento:
- Comparação: de que formas as informações relativas a essa situação se comparam a outras situações conhecidas?
- Consequências: que implicações estas informações trazem para as decisões e tomadas de ação?
- Conexões: quais as relações deste novo conhecimento com o conhecimento já acumulado?
- Conversação: o que as outras pessoas pensam desta informação?
Sveiby (1998) define o conhecimento como a capacidade de agir. Infere-se, imediatamente, que o conhecimento é extremamente valioso, uma vez que conduz à ação. Segundo essa visão, o conhecimento possui quatro características:
- O conhecimento é tácito: Segundo CHOO (2003), o conhecimento tácito é aquele conhecimento implícito utilizado pelos membros da organização para fazerem seu trabalho e construírem sentido dos seus mundos. Ainda afirma tratar-se de um conhecimento não codificável e de difícil difusão, ainda que seja vital para o aprendizado e para a inovação organizacional.
- O conhecimento é orientado para a ação.
- O conhecimento é sustentado por regras: seguimos regras e modelos e dependemos da experiência para fazermos julgamentos. KEYNES, citado por SVEIBY(1998), afirma que “a maior dificuldade não está em persuadir as pessoas a aceitar novas ideais, mas em persuadi-las a abandonar as antigas”.
- O conhecimento está em constante mutação: uma vez explicitado pela linguagem, o conhecimento tácito se torna estático e pode ser focalizado com propósitos de reflexão. A partir da reflexão, ele pode ser desmembrado, distribuído, criticado, analisado, reformulado ou ampliado.
A área de projetos possui dificuldades relativas ao registro de dados - em forma de lições aprendidas - e, principalmente, na utilização posterior dessas informações. O objetivo da transferência de informações na área de projetos é melhorar a capacidade de seus membros de agir, de tomar decisões. Porém, é perceptível que a simples disponibilização de informações não resulta transferência de conhecimentos.
De acordo com Brett (2000), para a plena utilização das práticas de Gestão do Conhecimento em uma empresa, um dos fatores-chave é o comprometimento das partes interessadas e da força de trabalho, o que envolve uma mudança de cultura.
NONAKA & TAKEUCHI (1997) acrescentam à visão sobre Conhecimento Organizacional a faceta do conhecimento explícito ou codificado, que é aquele que se refere ao conhecimento transmissível através da linguagem sistemática e formal. Os autores ainda são categóricos ao apresentarem a premissa básica do conhecimento organizacional: “a criação do conhecimento organizacional é uma interação contínua e dinâmica entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito.” Assim, em seu modelo proposto de conversão dos diferentes tipos de conhecimento, enunciam que o conteúdo criado por cada modo de conversão do conhecimento é diferente e propõe o seguinte modelo representado pelo quadro 2:
Quadro 2: Conteúdo do conhecimento criado pelos quatro modos
Fonte: NONAKA & TAKEUCHI , 1997, p.81.
O registro de Lições Aprendidas em projetos enfatiza processos e atividades, com forte ênfase nas representações de atividades e capacidades. Essa sistemática de registro e transmissão de informações, embora capaz de contribuir com inovações, não contempla a aplicação de habilidades, pensamentos, ideias, competências, intuições, motivações, comprometimento e a imaginação das pessoas, ou seja, o domínio do conhecimento tácito, focando-se apenas no registro do conhecimento explícito.
CHOO (2003) acrescenta uma terceira dimensão do conhecimento – o conhecimento cultural. De acordo com o autor, o conhecimento cultural consiste nas estruturas cognitivas e afetivas que são habitualmente utilizadas pelos membros da organização com o intuito de perceber, explicar, avaliar e construir a realidade. Acredita-se que o conhecimento cultural reflita a heurística organizacional. O conhecimento cultural inclui as crenças e suposições utilizadas para descrever e explicar a realidade, assim como as convenções e expectativas usadas para conferir valor e significado à nova informação. O autor ainda afirma que esse tipo de conhecimento é não codificável, mas amplamente difundido pelos elos e relacionamentos que conectam o grupo. No contexto da criação do conhecimento organizacional, esse tipo de conhecimento assume um papel de destaque ao ser o responsável pelo fornecimento de um padrão de crenças compartilhadas.
A gestão do conhecimento envolve as questões da criação, do compartilhamento e do uso/aplicação de informações. (MARCHAND & DAVENPORT, 2004). A criação de um contexto favorável pela organização é condição imprescindível para as atividades de gestão do conhecimento, sendo que a identidade da Gestão do Conhecimento está associada diretamente à promoção do conhecimento, não ao seu controle. O foco das empresas bem sucedidas na aquisição permanente de conhecimentos organizacionais está na gestão de pessoas e de talentos humanos, não apenas na gestão de informações.
DAVENPORT (1998) enumera dez princípios para a gestão do conhecimento, conforme o QUADRO 3:
QUADRO 3: Dez princípios para a gestão do conhecimento
Fonte: DAVENPORT, 1998
É clara a importância da Gestão do Conhecimento nas organizações e, subsequentemente, nos Escritórios de Projetos. A questão principal do amadurecimento organizacional na área de projetos é a transição dos conhecimentos adquiridos pelos membros da equipe para a organização. Porém, as equipes formadas na área de projetos são variáveis e o registro de Lições Aprendidas apenas contempla conhecimentos explícitos.
4. Conclusões
Comumente, os escritórios de projetos são vistos como meros executores das orientações estratégicas das organizações, tendo uma participação passiva nos processos estratégicos. Porém, a área de projetos é responsável por diversas melhorias e inovações para o ambiente interno das organizações e para seus stakeholders. É paradoxal que uma área voltada à inovação seja gerenciada como um portfólio de processos conjuntos e não como uma fonte de novos conhecimentos para a organização.
Davenport & Prusak (1998) afirmam que o conhecimento é uma vantagem competitiva sustentável. Assim, as pessoas envolvidas nos projetos devem transmitir e compartilhar conhecimentos adquiridos, tornando as organizações em si mais competitivas.
O mero registro de informações em forma de Lições Aprendidas em um determinado projeto não é suficiente para tornar os Escritórios de Projetos mais ágeis e eficientes. A chave da Gestão de Conhecimentos é a interação entre conhecimento tácito e conhecimento explícito, sendo que o papel do gestor do conhecimento é difundir os conhecimentos adquiridos por meio de registros formais somados à interação entre pessoas e subsequente troca de experiências.
Cada vez mais o valor das organizações está atrelado à sua capacidade de gerenciar e criar novos conhecimentos. Nesse ponto, é perceptível a necessidade de uma mudança cultural nas organizações e suas respectivas áreas de projetos. Custo e tempo continuam sendo vitais para projetos bem sucedidos, mas o alcance e transmissão de novos conhecimentos é o que garantirá que novos projetos sejam mais alinhados com as estratégias organizacionais, que sejam mais inovadores e mais eficientes.
Assim, se propõe uma análise futura da influência da Gestão do Conhecimento na maturidade e nos resultados obtidos pelos Escritórios de Projetos, sendo que atualmente, pelo caráter explícito dos conhecimentos compartilhados em detrimento dos tácitos no registro de Lições Aprendidas, é possível que a quantidade de projetos executados em um PMO não seja proporcional a um acréscimo na qualidade dos projetos em andamento e futuros.
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